积分制管理，让老板看得见的优秀员工，积分制管理的核心就是让优秀员工不吃亏，员工每加一次班、每做一件好事、每一个好的行为，或者说每吃一次亏，都要用积分进行量化和记录，通过积分记录产生名次，然后再把名次与福利挂钩，让真正愿意吃亏的员工当月得到好处，当年就能体现或者是有生之年一定会得到好处。有了这套方法，真正做到了任何福利分配都可以打破平均主义，都可以让那些优秀的员工不吃亏，让优秀的员工随时随地都能得到好处。让优秀员工不吃亏这本身也是一种正能量的导向。

         积分制管理结合产值量化管理，不仅能真正体现多多劳多得的分配原则，更能规范和肯定员工的做事与行为，积分可以用来提升大家的荣誉感，产值可以用来激烈员工的做事热情，一句简单的让优秀员工不吃亏，其实更多的是体现了一种科学的管理手段。

　　首先，感情无法称量。感情的投入和得到的回报，往往不同人心里各有一杆秤，一旦称量得不一致，问题就会发生。其次，商业组织的矛盾无处不在，对得起“感情”，往往对不起“事情”。企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业最终的目标才能达成。在此过程中，部门和部门之间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和团体之间，往往与生俱来，存在着不可回避的矛盾和冲突：营销部门都希望交货期越短越好，这样可以更好地争取客户；生产部门则希望交期不要太紧，否则生产不好安排；上级都希望下级加班加点，早点把工作任务完工；下级则希望上级不要逼得那么紧，“我也是人，我也要休息、我也要生活啊”；组织管理需要越来越精细化，因为企业要有利润，钱要一点一点省出来，所以凡事都要讲规矩、按流程来办；个人则希望“自由”、希望“无拘无束”，不愿意有太多的流程、制度、规则来约束自己……一边是感情、一边是事情，同一个领导，面对这两件东西：照顾了感情，可能就顾不了事情；照顾了事情，可能又担心伤害了感情。

　　回到企业，将此标准应用到管理中会是一个什么局面呢？在管理者这边：他们大多数都是些人情化管理的“高手”，管理的风格也是“以情感人”——“我对他这么好，我这么信得过他，他应该会知恩图报、把事情做好”；在被管理者这边：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然对不起他”……。上司的“投桃”和下属的“报李”，彼此的“情感交易”，成为维系双方“良好”关系的重要原因，也成为“把事情管好”的重要手段；所以在很多企业，老板跟员工处得像“家人”一样：事情做错了，顶多给老板认过错，被老板骂一通；老板也像骂家里的小孩子一样，骂完就了事，该干啥还干啥；要是突然某段时间，老板不骂了，员工反而感到不习惯、觉得老板在“疏远”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了……。这就是中国很多企业的人情式管理现状。

　　所以，人和事必须分开管。领导来管人，契约来管事，那样一个公司才能发展的更好更远